| Предисловие Введение Рынок труда сегодня Лояльность важнее профессионализма? ВыводыУ кого что болит, тот о том и говорит Об эффективности труда людей, команд и компаний Кадровый резерв |  |
Для централизованного обсуждения данного материала мною было создано Live Journal сообщество ru_it_market. Постоянный адрес статьи такой. Другие публикации автора, посвященные вопросам IT, находятся здесь.
Данный очерк может быть интересен руководителям компаний, инженерам, менеджерам проектов, hr-менеджерам и всем, кого интересует рынок труда в этой области экономики России.
Вам наверняка приходилось слышать в последнее время такие фразы: «Нам не хватает кадров», «Мы ограничены в росте рынком труда», «Рынок труда перегрет», «Не хватает людей на новые проекты». Я могу понять тех руководителей, кто, положа руку на сердце, подпишется под следующими фразами: мы создали и продолжаем улучшать корпоративную культуру (КК), которая позволяет как каждому в отдельности, так и компании в целом, максимально реализовать свой потенциал. Для всех остальных можно привести фразы-транскрипции: «Мы не решаем вопросы эффективности работы», «Мы растем экстенсивно, у нас нет времени для улучшения КК», «Профессионалов мало, а рост стоимости жизни увеличивает составляющую фонда заработной платы до критической отметки», «Нам не хватает настоящих руководителей». Повышение эффективности на 5 процентов в коллективе из 40 человек избавит от необходимости искать 2 новых сотрудников (точно измерить эффективность труда невозможно: числа взяты лишь для примера). Но часто в руководстве компаний оказываются люди, которые имеют смутные представления о том, что нужно делать для повышения эффективности. В данной статье я попытаюсь проанализировать текущее состояние рынка труда с позиции человека, который тем или иным способом, получил информацию о 70-85 компаниях в Москве, Санкт-Петербурге и Самаре. Должен сказать, что почти всегда мне хватало нескольких минут, чтобы понять, что за человек меня собеседует. А он, как ни крути, лицо фирмы в данный момент. И впечатления, полученные в первые минуты знакомства с компанией, будут использованы при последующем анализе хотя бы на интуитивном уровне.
| ПРИМЕЧАНИЕ Рынком труда я буду считать некоторое виртуальное сообщество, в которое вошли как все работники компаний, так и все компании, представленные в России. |
В обычном определении рынка труда рассматриваются только те люди, которые ищут работу, и только те компании, которые ищут новых сотрудников. В моем определении все и всегда находятся в состоянии поиска. Назовем это «виртуальным рынком труда»(C). Для удобства изложения я рассмотрю рынок труда под таким углом.
| ПРИМЕЧАНИЕ Также позволю себе отойти от реальности второй раз: предположим, будто у нас есть не много компаний, а лишь одна большая корпорация, внутри которой можно свободно перемещать сотрудников из отдела в отдел: из аутсорсинга на разработку коробочного ПО или в отдел системных интеграторов, например. |
Последнее допущение сделано для простоты возможных перестановок с целью повышения общей эффективности труда всех инженеров «большой виртуальной компании». В реальном мире сложно переместить инженера из одной компании в другую, чтобы увеличить эффективность труда. Чаще такой переход случается для увеличения материальных благ этого человека, что не всегда, а в последнее время и совсем мало, коррелирует с тем вкладом, который этот человек делает во благо компании.
К сожалению, не всегда на руководящие роли выходят те люди, которые могут и, что немаловажно, хотят заниматься именно этой деятельностью. И дело тут не в том, что в России менеджеру платят больше. Смею вас уверить, что это уже не всегда так. И лично я обеими руками за то, чтобы профессионал в любой области не был ограничен зарплатой своего менеджера. В этом случае сойдет спесь с многих липовых руководителей, и они, возможно, займутся тем делом, где могли бы лучше реализовать свой потенциал, не травмируя свою психику и не нанося урон подчиненным и работодателям.
Во многих компаниях управленческий состав сложился эволюционно, по мере развития компании происходил карьерный рост ее сотрудников. Они справлялись с возложенными на них обязанностями, своей усидчивостью доказали лояльность и преданность компании. Этот путь получения новых кадров содержит в себе меньше рисков, чем при найме стороннего человека на руководящую позицию. Но не всегда из хорошего разработчика получится, например, хороший менеджер. Многие руководители отправят своих сотрудников на тренинги, прохождение которых дает право поставить галочку в журнале переподготовки кадров. Но хотя бы проверку на психологическую совместимость данного лица к работе с людьми провести стоит. Да и по-настоящему подучить управлению людьми и проектами не помешает, чего многие не делают, так как нужно было «вчера». В итоге имеем то, что имеем.
Синонимом английского слова effectiveness является слово potency. Поэтому не случайно вопрос бессилия (беспомощности) рассматривается не только в медицине. Поспешу согласиться с теми, кто считает, что в современной медицине немало заболеваний придумано для получения материальных средств за счет продажи лекарств и проведения консультаций. И если с медиками еще можно поспорить, то вопросы неэффективности управления IT компаний (как на высшем уровне, так и на уровне руководителей проектов) особенно актуальными становятся тогда, когда на рынке труда не найти новых людей, что помогло бы отложить решение вопросов эффективности на некоторое время. Но желание и умение совпадают далеко не всегда.
Много ли вы знаете людей, работающих в компаниях, которые создают условия для максимальной реализации потенциала своих сотрудников? И сколько специалистов просто не готовы к личностному развитию, даже если им повезло оказаться в «правильной» компании? За годы, которые я проработал в IT отрасли, я встретил не более 10 человек, которые смогли реализовать свои цели, несмотря на упорное сопротивление организации на инновации. А сопротивление такое имеет место быть. Устоявшийся коллектив, построенный не по принципам эффективного развития компании, и от членов которого можно услышать отговорки вроде «так получилось», «хотели как лучше, а вышло как всегда», «все шло хорошо, пока количество сотрудников не увеличилось», - такой коллектив будет всячески препятствовать радикальными изменениям. Инициативных новичков они боятся как черт ладана. И их можно понять. В итоге получаем… Правильно, мы получаем «болото».
Попробуем рассмотреть идеальный мир в проекции на «40 рабочих часов в неделю». Мир, где каждый сотрудник максимально реализует свой потенциал, решает задачи, которые ему по плечу, где есть элемент новизны и риска и т.д. А также компании, которые правильно себя позиционируют, набирают и развивают своих сотрудников соразмерно способностям и задаткам последних, со всей ответственностью подходят к совершенствованию КК и пр.
Наша профессия предполагает наличие творческого склада ума. Каждый из нас в некотором роде творец. Перворожденному человеку творчество было предначертано свыше, поэтому стремление к идеальному миру имеет глубинные корни. У всех программистов (и у некоторых менеджеров) есть периоды настоящего творчества. Но у всех же без исключения есть также и периоды рутины. Нельзя заставить человека творить. Можно лишь создать условия для этого. Условия, когда можно уйти в виртуальную реальность, войти в состояние транса или близкого к нему, потерять ощущение времени и слышать шуршание пальцев на клавиатуре...
Производительность и эффективность труда в нашей отрасли точно измерить невозможно. Но каждый из нас сможет проанализировать количество времени, потраченного на работу, и сравнить его с тем количеством часов, что он «провел на работе». Если ваш коэффициент эффективности (time_of_actual_work/office_attendance_time) составляет хотя бы 60 процентов, то вы попали в топ-10%. Думаю, что у большинства IT инженеров этот коэффициент лежит в диапазоне 10-40%. Поэтому я всегда с улыбкой слушал заявления о людях, «которые много работают». В наши дни есть немало литературы о вопросах личной эффективности и тайм-менеджмента. В одно время мне встретилась статья, где кратко изложен процесс анализа и повышения своей эффективности. В книге Peopleware этот вопрос рассмотрен очень подробно. Не встречал ни одного менеджера (и не слышал от других людей), который хоть как-то пытался решать вопросы личной эффективности сотрудников. Это противоречит трудовому кодексу РФ?! Или он думал о своих собственных интересах, а не о развитии своих сотрудников? Ставят ли такие менеджеры интересы компании выше своих?
Может ли компания использовать потенциал сильных сотрудников хотя бы на 50 процентов, давая им задачи, для решения которых им придется задействовать весь математический и творческий багаж знаний, который они накопили к тому моменту? Я неоднократно слышал фразу от различных сотрудников западных корпораций: «я с каждым днем деградирую». На предложение сменить работу они мне отвечали что-то вроде: «кто мне столько денег еще даст», «тут стабильность, а у меня семья, да и жена меня не поймет, если моя зарплата уменьшится»… Если мыслить только такими материальными терминами, то не надо ничего менять. Более того, эти люди уже не смогут полноценно работать в других компаниях, где от них потребуется полная отдача в атмосфере риска и высокой личной ответственности. А что с новыми кадрами для IT отрасли? Лучшие попадут в мировые корпорации на «стажировку». Почти все они останутся там работать в дальнейшем. Кое-кого пригласят к себе компании, занимающиеся разработкой коробочного ПО. А для студентов из менее престижных ВУЗов велик соблазн пойти в аутсорсинговую компанию, основные проблемы которых я рассмотрел в отдельной статье, опубликованной на портале cnews. Пойдут они лишь потому, что там могут предложить чуть большую зарплату. Читал в статье одно очень опасное высказывание. Автор говорил о том, что не беда, мол, что аутсорсеров у нас более 50 процентов по числу сотрудников, ведь они другим кадры готовят. Блажен, кто верует, как говорится. Но мне и многим моим коллегам представляется другая картина: в большинстве подобных компаний перспективы будущего отходят на второй план. А сиюминутное желание «срубить денег» не подразумевает заботу о личностном росте сотрудников. Везде есть приятные исключения, но в общей массе все не так уж радужно, как это хотят показать многие. В рамках «большой виртуальной компании» можно суметь увидеть сильных инженеров, и дать им возможность развиваться, работая в серьезных проектах. На рынке реальном мало людей работает в «своих» компаниях, где их жизненные позиции разделены руководством. Мне не жалко потери эффективности тех, кто не хочет или не может работать. Но есть много ценных инженеров, которые по разным причинам работают не там, где они смогли бы реализовать свой потенциал в полной мере. И дело тут не только и не столько в потере человеческих ресурсов нашей экономики, сколько в сознательном отказе от возможности «состояться» хотя бы на рабочем месте. Мне могут возразить, что для многих работа на «хозяина» всего лишь средство построения фундамента для свершения других дел, где у человека и находится истинное призвание. Но почему работают все, а поиском призвания и идентификацией себя в этом мире занимаются лишь немногие?! Кто рискнет потратить время и силы на поиск себя в этом мире? Вдруг правда окажется неприятной настолько, что лучше оставаться в «розовых очках» до конца дней своих? Про неэффективность такого подхода я напишу отдельно. Но стоит ли работать там, где не нравится, чтобы покупать то, что не нужно?! Не страшно лечь гумусом в ноги следующих поколений?! Не является ли запоздалое осознание этого факта причиной «кризиса среднего возраста» у мужчины?! Или причиной раковых заболеваний, когда человек начинается биться об стены, которые сам же и возвел, предав себя и отказавшись искать свое призвание и любимое дело?
За последние десятилетия проведено немало анализов и написано много полезных книг об IT. Но почему до сих пор находятся те, кто пытается один процесс применять во всех проектах, тем самым, подменяя содержание и предназначение процесса разработки. Цели забываются, и остается процесс для процесса (или для менеджмента). А как же разработчики? Я строгий противник «жестких» процессов. Но даже там, где без них не обойтись, задачей менеджера проекта, на мой взгляд, является «смягчение» внешних «импульсов», чтобы внутри команды был свой микромир, удобный, в первую очередь, для членов команды, а не высшего руководства. Много вы встречали руководителей, которые не делают то, что мешает работать? Для многих отчетность важнее, а бедный внутренний мир и узкоспециализированное образование не позволяют им рассматривать текущие вопросы с разных проекций. Почему до сих пор находятся те, кто ратуют за cubicle (огражденный 1-2 метровыми стенками участок комнаты, англ.), вместо звукоизолированных комнат на несколько человек? И не надо тут говорить об XP (экстремальном программировании). Профессиональный разработчик предпочтет тишину в комнате и шум в конференц-комнате, а просиживание в cubicle может послужить причиной смены места работы.
| ПРИМЕЧАНИЕ Моя наивысшая эффективность труда достигала 80-90 процентов при 6 часовом «рабочем дне», когда я приходил в офис в субботу, где никто меня не дергал и не шумел. Или «прогуливал» работу и не ехал в офис, чтобы спокойно дома сделать то, что в шумной комнате не сделал бы вовсе. |
Почему в 2006 году я видел столько маразма в IT организациях? Да, многих менеджеров перегружают работой настолько, что высшее руководство лишает себя возможности получить истинную картину происходящего «на местах», а менеджеры превращают свой рабочий день в игру «пинг-понг» с ворохом мелких проблем. Вместо трезвого изложения проблем и путей их решения «наверх» идут сухие отчеты, числа.… А ведь без вовлечения среднего руководства в решение таких вопросов не может быть и речи о здоровом стратегическом планировании организации. Почему так мало мест, где оценили и внедрили принцип второстепенной функции? Не всем ведь поголовно нужно «хлеба, зрелищ и пастуха»?!
| ПРИМЕЧАНИЕ Принцип второстепенной функции учит нас, что власть и эффективность центра увеличатся, если будут тщательно охраняться свобода и ответственность более низких формирований, а в итоге организация в целом будет ‘более счастливой и процветающей’. («Малое прекрасно: экономика ради людей», Э.Ф.Шумахер) |
А у высшего руководства всегда есть ресурсы и желание делать улучшения? Видимая успешность и показатели прибыльности могут убаюкать самых бдительных управленцев. Я встречался с людьми этого типа. На предложения об улучшении они просто отвечали: «А зачем?» Да и на самом деле, зачем? К чему риск, лишние хлопоты и траты, когда все всех устраивает и дела идут неплохо.… Ну да, в те моменты я забывал поговорку про «гром и крестящегося мужика». Забывал, что в России живу. А ведь IT рынок – очень динамичное образование. Очень важно увидеть вовремя опасные тенденции и услышать тех, кто предлагал делать системные улучшения в организации и ее КК, чтобы в трудную минуту не выронить руль из рук, иначе такая «стратегическая слепота» высшего руководства приводит к тому, что в самый неподходящий момент нежданно поднимается ветер («вдруг, откуда ни возьмись…»), и сотрудники компании оказываются в разных лодках, которые плывут в разные стороны.
Но даже в идеально функционирующей компании, где каждый сотрудник на своем месте, и когда весь этот организационный механизм работает «как часы», не стоит забывать о том, что сотрудник-специалист это лишь одна проекция Человека. А любой социум, включая компанию, по своей сути не может не ограничить человека в его трансцендентальном (выходящим за установленные рамки) развитии, оставляя лишь узкий коридор для его роста. Если специалист - токарь, то хорошая компания сделает так, чтобы ты стал токарем высшего разряда, даже если он перерос токарное дело. Также и с программистами дела обстоят. И всем плевать с большой колокольни на то, что подобный подход калечит людей уже на протяжении нескольких столетий. Когда этими уродствами начинает страдать большинство, то это становится нормой. А «ненормальных» тут же топчут. Хорошо, что хоть не жгут, как раньше. Мне могут возразить, что Человек будет стремиться к обретению внутренней целостности за пределами компании. Но в других социальных институтах его также хотят «использовать»: в семье, в общественных организациях, в виртуальном сообществе потребителей и пр. Но где несчастному современному Человеку спрятаться, чтобы стать субъектом, ставящим цели, а не быть объектом чужого управления?! Да и много ли «Человеков» осталось среди тех, кто имеет паспорт и ходит на двух конечностях? Вымирающий вид, одним словом… Вопросы на засыпку: будет ли сотрудник, обладающий внутренней целостностью, имеющий свою точку зрения по многим вопросам, приносить компании бОльшую пользу, нежели типичный «специалист»?! И кем из представителей этих двух типов легче управлять?! У кого из них лучше будет работать интуиция? У кого будет выше мотивация?! Каким людям вы предпочли бы доверить ответственные участки работы? Без каких людей в экстремальные моменты компания просто не сможет выжить?!
Мы не приглашаем на работу специалистов. Мы принимаем на работу жизненные позиции. Херб Келлехер (основатель авиакомпании Southwest Airlines)
Должно быть, мне не везло с работодателями: ни в одной компании менеджмент не занимался серьезным образом вопросами подготовки кадрового резерва, как это делают в компаниях в других отраслях нашей экономики. Например, в ‘Билайне’. Я не долго горевал по поводу своих работодателей. С ними в этом плане все в порядке, т.е. как у всех. Мои исследования и собеседования позволили мне понять, что это не частное упущение. Это самая настоящая чума. Начинают об этом задумываться лишь тогда, когда надо было «вчера». Или еще банальнее: предлагают опытному инженеру стать руководителем, отправив его на тренинги, где ему дадут азы теории менеджмента. Прочитают курс, выдадут сертификат. Но значит ли это, что новоиспеченный менеджер готов к принятию решений и управлению? Часто из хорошего разработчика получается посредственный менеджер. Да он и сам, быть может, не рвался, просто к нему подошли и сказали: «Ты же знаешь, что лучше тебя нет кандидатуры». Почему так происходит? Причиной тому либо недальновидность руководства, либо вечная суета и неправильная расстановка приоритетов (в этом случае скажут о нехватке времени).
Я не профессионал в области подготовки кадрового резерва. Но даже мне понятно, что проблема эта затрагивает многие уровни управленческой пирамиды. Подготовкой будущих руководителей должен заниматься не только непосредственный менеджер. Более того, если в отдельно взятых проектах каждый менеджер будет «взращивать» членов своей команды, то эффективность работы всех команд пострадает. Имеет смысл выделить опытных руководителей, которые готовы заняться обучением и подготовкой кадров («коучингом», от coaching, англ.). А кандидатов в кадровый резерв укажут менеджеры проектов вместе с HR. Это, кстати, должно быть одной из целей проведения аттестаций (раз в полгода или год считают «слонов», беседуют о проблемах и планах сотрудников, денег добавляют и т.д.).
Кто должен разрабатывать программу подготовки кадров? Менеджеры всех уровней при непосредственном участии HR отдела. Они определяют стратегию, критерии оценки потенциальных кандидатов, программы обучения. В современном мире одним из главных критериев, а зачастую и необходимым условием, является схожесть жизненных позиций, норм, ценностей и представлений. И чем выше «вакантная» должность в иерархии компании, тем актуальнее становится эпиграф, приведенный в самом начале.
Нечего на зеркало пенять, коли рожа крива. Народная пословица
На рынке представлены компании различных типов. Все они не идеальны. Но многим из них стоит искать не новых сотрудников, а способы оздоровления своей компании, что, в свою очередь, даст увеличение эффективности работы каждого сотрудника, команд и компаний. В 90-х годах прошлого века появился новый термин: balanced scoreboard (сбалансированная система показателей, англ.). Одним из последствий появления нового подхода к стратегическому менеджменту стало то, что анализ компании стали проводить не только и не столько на основании устаревших финансовых отчетов, но с точки зрения здравого смысла, заглядывая внутрь, где на первые места вышли такие интересные параметры, как правильное позиционирование продуктов на рынке, зрелость бизнес-процессов и КК, а также личностное и профессиональное развитие персонала. Т.е. все то, что является причиной тех успехов и неудач, которые впоследствии отразятся в финансовых отчетах. И тут есть о чем призадуматься тем, кто захочет «зафиксировать прибыль» путем продажи своей компании. Количество «голов» в офисе может оказаться не главным критерием оценки бизнеса.
Многие из людей, чьи возможности сегодня неэффективно используются (как по своей собственной вине, так и по вине компании, а точнее ее слабой КК), при малейшем оздоровлении рынка труда окажутся невостребованными. Перекос на рынке разработки ПО России, как я уже писал, временный. Позитивные изменения на рынке труда могут произойти по следующим причинам:
